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科达制造股份有限公司

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佛山市民营企业家培训班走进科达制造，边程董事长分享企业发展战略与文化

阅读：35发布时间：2023-4-12

9月7日，由佛山市组织的佛山市2022年第三期民营企业家培训班走进科达制造，参观公司数字化展厅后，佛山市（总商会）第十五届执委会副主席、科达制造董事长边程向现场50余位企业家分享了公司发展战略与企业文化。

边程董事长讲话内容：

今天就以化开个头儿吧。搞传统产业的，如果就在家里横，没用的。今年搞陶瓷的产能停了一半，还是卖不动，原材料成本在涨，产品不敢涨，很痛苦。但科达的非洲陶瓷未来5年计划是做到3亿平方米，现在是在非洲五个国家，下一步是喀麦隆、科特迪瓦、秘鲁等。

今年陶瓷行业情况很差，但我们的陶瓷机械有所增长，因为出口订单超过了60%，主要靠化战略。科达上半年非洲陶瓷增长百分之四十几，负极材料上半年也翻了两三倍，陶瓷机械这么艰难的情况下还有这样一个结果，就觉得我们的战略走对了。

说回科达，1992年，小平同志南巡后，“92派"知识分子创业，广东的民营企业中超过70家是1992年成立的，这是一种现象，也代表了一个新的趋势。创始人卢勤也是在这一年创立了科达，今年是科达成立30周年，上市20周年。

上市20年后，科达销售额从两个来亿到近百亿，利润从全年3000多万到今年上半年的20多亿，怎么来的？我想把主要脉络给大家捋一捋。

我们去年陶瓷机械做到60多亿的销售额，但假如之前不合并行业老二力泰公司，去年结果可能也就是30亿销售额，恶斗的结果是谁都没钱赚，有三五个点的利润就不错了。这是有案例的，2005年之前，家电行业一片红海的时候，美的利润率也就是三五个点，整合后，才有十多个点利润。

我1998年进了科达，1999年我就和力泰的严国兴，我们一致认为两家公司将来必须合并，如果我们俩斗起来，整个陶瓷机械行业就完了。虽然严国兴2004年就了，科达直到2011年才吸收合并力泰公司，但是这个战略基本上是提年就定下来了。

我从搞企业那天就有一个想法，任何行业必须整合，不整合，打个你死我活，都没得好。科达的陶瓷机械、石材机械等都是这个思路。

希望在座各位年轻的董事长、总经理搞明白：90%的企业平均寿命就5年，剩下的9%是被人兼并的，只有1%有能力兼并整合别人的才能活下来，这是企业的普遍规律。搞企业，觉得被人兼并丢人，想兼并别人又没戏，最多走个十年八年一定死掉，这是常态。

尽管整合了力泰，但如果我们不杀出陶机行业，发展空间也很有限，所以这就是为什么科达要多元化发展。

上市是成功与失败的放大器，你成功会加速成功，你失败会加速失败。科达2002年上市之后，到了06年底07年初，我大概看到未来科达陶瓷机械能成为行业老大，可以做得很好，就开始探索陶瓷机械以外的其他出路。

为了寻求行业突破，我们曾经想过做盾构机、风电、工程机械、清洁煤气化等，扔了20个亿进去，这都是试错的结果。大家不要只看今天多么辉煌，我要告诉大家我们“走麦城"的地方。

科达错误地进了清洁煤气化行业，甚至在2014年改名，从科达机电改名科达洁能，想做一个清洁能源公司，光这个项目砸了十几亿，亏掉了。主要原因一是在不恰当的时机进了一个不恰当的行当，行业不成熟；二是采用了错误的经营方式，只卖煤气，不卖煤气炉；三是后边的许多风险没考虑到，比如价格问题，运输问题，安全问题等；四是没有引入煤气化行业的内行人才来做研发，导致煤气转化率等重要指标失真。虽然项目没有失败，现在大概每年还有三五亿的销售，几千万的利润，但是曾经期待的辉煌，是没有的。

说说对的战略。

我们一直觉得陶瓷在海外相对落后的国家是很有市场的，所以科达在2015年底跟广州森大集团合作，2016年在非洲建厂，从铲下锹土到做出产品只用了8个月。每年的增长率有百分之二三十，今年有百分之四十几，现在我们下决心双向扩展，区域上从非洲向南美、亚洲去扩张，下一步可能在秘鲁投资；品类上从陶瓷扩展到建材，马上要上洁具、玻璃等项目。

这是一个对的战略，化战略，除了刚才说的海外建材，还有就是我们的陶瓷机械拼命搞出口。

我1998年进入科达，1999年我和卢勤两个人就跑到意大利参加陶瓷机械展，那时候没钱，白天自己装展架，晚上睡那种床只有1.2米宽的双人房，在那种情况下，我们都坚持出海；上市后为了搞出口，我们请了一个懂行的中国台湾人，他当时的年薪是我和创始人卢勤之和还要多，而且白送了他35万股的股份，今天价值一个亿，我们是这么用人才的！

请问在座的各位老板，你们公司的研发人才、营销人才，哪个收入比你们高？如果没有人收入比你高，这样的企业没戏，因为你觉得自己是企业里是的。

正是我们这么拼命地走海外，去年我们的陶机出口比例有四成，今年占到了六成。我认为实体经济出口要占到三分之二，才是健康的，因为我们国内任何一个行业都太内卷了，几乎每个行业到最后都会恶性竞争，如果不进行相对的优胜劣汰，相对的垄断，哪个行业都得死，无一例外。

今年，有些陶机竞争对手也想抓海外，但是没用，比如说印度市场，我们在那买了80亩地建厂房车间，60多名员工全是印度人，如果不是早期在海外铺好基础，现在抓海外只能是鬼话，疫情期间人都出不去。

刚才说到，我们一直在寻找天花板比较高，发展前景比较好的产业。2015年的时候，觉得新能源，锂电材料发展空间不错，就“扎"进了负极材料行业，2017年又趁机收购了蓝科锂业的股份，这两年也带来丰厚的利润。

因为别人压价，所以我们才有机会买到蓝科锂业股份。我想给大家讲一个道理：真正值钱的东西别天天在那计较，既然认为有前途，干嘛要计较？遇到机会的时候不要计较，不计较才抓得住。

目前科达有三大块业务，建材机械，海外建材、还有锂电材料，最近又延伸出第四块业务——锂电设备。因为我们本来就是做装备的，有几种窑、几个设备，以及煤气炉技术，可以移植到锂电设备上去，所以就占了上风。锂电设备的发展空间起码是千亿级的，我们的“野心"是起码做到，现在已经从三个方向进入锂电设备行业。

未来的科达基本上是建材机械、海外建材、锂电材料、锂电设备这四个板块。

所以说我们这么多年，主要坚持的一个是化战略，一个是整合战略，还有一个是相关多元化战略，接下来讲讲创新战略。

科达的抛光线从意大利学过来的时候，日产1500方，现在是日产2万方，我们经常讲只有相对定型，没有永远定型，最多定型不超过两年。只有不断创新，产品才能够有竞争优势。

我们前一段时间发出号召，把行业里面的能人、技术人才都请来，提出“能人收入无上限"。如果我们这些老板们都认为我的收入一定是，这公司就靠我自己，这个公司一定没有希望。

有人说“我身边怎么没能人"，首先可能能人在你身边不是能人，因为没给他足够的权力和责任去成长，一个人成长为一个核算单位的一把手，是低概率事件，需要大量的试错，需要付出学费和代价；另一种可能就是你就招不进能人来。

所以，没有能人，也发展不了的时候，想想自己到底有什么问题，可能最该干掉的是你自己。前一段我走访企业听到很实在的一句话：这么多年，靠着“大产量低成本"成就了很多企业家，但是今后谁再想这6个字一定死，如果找不好发展之路瞎折腾，前三十年靠运气和勇气挣的钱，后半辈子会经过反复努力把它赔光。

我们不要鼓励每一个企业都一定往前走，这不对，一个企业的一把手、掌舵人，探索方向，更要防控风险。

所谓的战略就是思考五年以后会发生什么，五年以后你要干什么，五年以后的世界是什么样，怎么样去努力，可以说科达有用的这几个战略，都是从一开始都坚持的：创新战略，化战略，整合战略，相关多元化战略。

那怎么保证战略的实施？要靠企业文化。

像陶瓷机械、海外建材、锂电材料、锂电装备，在一个企业里头这么不相关，想把它管好，怎么办？尤其是我应该怎么管？这涉及到个企业文化，“财散人聚财聚人散"，我们每一块儿业务都是合伙制，每一块儿的骨干都有股份。

我是科达最“没用"的人，我敢说我是佛山市最清闲的董事长，不是之一。我办公桌上没电脑，因为所有经营活动都不需要我批，很多管理者手里没权就不舒服，是不对的。一个企业的核心机制是“分赃机制"，让人才成为合伙人，这比任何手段都好使。

如果老板的格局不够高，有本事有格局的人才不会跟你，因为你不会给他应有的待遇，而这种待遇是不直接给钱，要让他有股份，进来一起分担，一起奋斗。

第二个，科达的“企业利益高于一切"，这句话意味着什么？如果哪天发现我的存在影响企业发展了，我一定马上退休，这是我对自己的要求。

我每天听的最多的是资讯广播，看的最多是形势，股市、债市、材料的行情，因为我的位置就是必须要把握好大势，如果说这方面我的头脑落后了，我一定不能影响企业，会主动引咎辞职。

同样的，公司不论哪个位置的人，如果他的存在影响公司发展，必须清出去。一个企业的发展史，就是人才的更替史，如果人才长期不更替，企业发展就是鬼话。当然，我们在企业里边既提倡年轻化，也提倡能干、还想干的老人继续留着，公司68岁的墙材技术专家徐顺武就是例子。

第三个，就是“公私分明"的文化。公私分明是用到能人的关键，因为真正的人才容忍不了家庭和公司都扯不清的老板。整天“擦鞋"说老板什么都对的也不是人才，人才是有性格的，人才是要敢跟老板叫板的。

公司曾有一个博士，动不动就给我递烟，我心里很反感，过了一年后工作仍干不好，就把他炒了，整天递烟的博士没用，我不是让他来递烟的，我永远不希望别人给我递烟。一个公私分明的文化才能培养出向上的文化。一个喜欢阿谀奉承的公司是干不成大事的，不可能成就什么！

第四个，就是“人格平等"的文化。科达从成立起，我和创始人都没有固定车位，来得晚就停不到好车位。企业一定要有上下级，但人格一定要平等。企业创新依靠知识分子，要创造平等的、公私分明的、让知识分子待着舒服的文化环境，他们不舒服你怎么会舒服？

老板要做企业发展的铺路石，要做员工的铺路石，责任是自己的，功劳是别人的。能人是靠环境的，怎么招进来、怎么培养、怎么用、怎么试错，需要系统地堆出来这个环境。

最后是我自己比较的文化，“求真"。讲城府，讲一套做一套，是企业的障碍，我在企业里一切求真。最多的时候，科达有我们创始人卢勤的同班同学10个人，景德镇陶瓷学院的校友几十个，我既不是卢勤的同班同学，也不是景德镇陶瓷学院的，更不是学陶瓷的，我进科达之前一个人都不认识，我的个文化就是求真，绝不说假话。要说真话，直来直去，不斗心眼，就都省事，企业运行效率就提高了。

我觉得目前佛山市企业关于刚才我说的这种战略和文化的思考太少了，而这些思考是企业最根本的，我希望把我想的东西都掏出来，这也是最核心的。